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集团公司二〇一五年度总结报告-集团执行总裁李勇
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集团公司二〇一五年度总结报告-集团执行总裁李勇

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  • 发布时间:2016-02-01 15:43
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【概要描述】2015年,在董事长李小昆先生的正确领导下,我们大力弘扬“朝气、正气、大气”的企业精神,为适应经济新常态的不断深入和市场环境的急剧变化,大力实施管理变革和经营创新,无论是策略思考,系统改造,还是推动变革力度,提升应变能力我们都进行了有益的尝试,尤其是董事长提出并推行必须顺势整肃风气,凝结正气,必须顺势规整为零,二次创业,必须顺势谋定而动,突破求变,都取得了良好的效应和效果。目前好的企业都处在转型升级和创新管理的关键阶段,同样我们新和源集团也不无例外。在此背景下,2015年通过全体同仁的共同努力,我们集团共完成规模产值27.06亿元,尤为可喜的是我们开发的新和源中心一次性以5.83亿元整体销售给江西省邮政储蓄银行,虽然我们建筑业产值低于2014年水平,但这是新常态和集团自我调控共同作用的结果,有这样的业绩同样值得我们引以自豪和为之骄傲。受董事长委托,并经董事长审示同意,由我总结2015年工作: 我们今年的亮点工作主要有: 1、借助外脑,提升管理。去年我们引进了北京和君咨询和上海盛高咨询为我们进行企业全面管理诊断,搭建了适应目前发展需要的组织架构,理清了管理秩序和上下级管理关系,建立了管理权责体系,严密了审核监管过程,修订部门及岗位职责,明显提高了管理意识,逐步改善了管理上“越位、缺位、错位”现象,编制完成了各类管理制度25篇,全体员工的规范化管理意识已初步形成。我们在集团本部和国金公司实验推行实施绩效考核,在一定程度上激励和改善了部门和员工工作方法和工作品质,提高了组织效能。我们推行了财务管理软件系统,逐步减少财务审批环节,强化了经费的调配和管控,充分发挥财务在集团产业发展的血液作用。我们加大了违规渎职事件的查处力度,逐渐发挥了法务在企业经营的前置作用。大框架的理顺和完善为集团后续的管理升级奠定了基础,也逐步实现了从传统的家族管理手法向现代化管理的转变。 2、注重特色。2015年,董事长明确提出要把国金公司作为集团的企业来打造,统一了集团发展的战略定位,指明了集团努力的方向。一年来,国金公司除承建战略合作伙伴绿地集团的项目外,积极走向市场,承接了南昌宇傲车体厂房、南昌顺恒达厂房、新建前进小学等社会项目,业务面不断拓宽;二是花大力气提高施工质量和施工形象,绿地•玫瑰城103号楼被评为安全文明施工标准化示范工地,绿地•国博7号地块工程被评为省建筑结构示范工程,得到了省市建筑行政主管部门和业主的好评;三是加大宣传,提升知名度。今年,我们搬迁扩大了国金公司机关办公场所,企业办公形象和员工办公条件得到了明显的改善。另外借用南昌地铁的开通契机,在《江南都市报》头版整版和10万份号外对国金公司“自主经营、铸造精品”的运营宗旨进行宣传,重新修订了国金公司企业宣传册、安全文明施工手册和质量技术手册,申报了1项实用新型发明。我们还接待了广东碧桂园、香港莱蒙国际、厦门联发、杭州绿城、北京用友、四川蓝光等国内品牌企业对国金公司项目经理部的考察,企业知名度得到了有效的提升;四是自有劳务施工队伍构建稳步推进。在董事长的强力推行下,我们国金公司率先在业内开始组建自有劳务施工队伍,不断加大社会招聘力度,把志同道合的一线技术民工兄弟当作子弟兵来对待,朝着打造精细国金、特色国金、国金的征途上迈开了坚实的步伐。 3、顺势而为,创新经营。新形势下,在把国金公司作为集团的企业打造外,董事长提前布局,精准拿捏,创新转型,积极寻找新的契机,把多元化经营作为集团稳健发展的有益补充。投资1.2亿元进入资本市场,在互联网大数据平台拟定投资2000万元,已投资近5000万元全资开发靖安养生乐园项目,不断加大新兴产业的转型投资力度。 4、摔磨团队,锤炼人才。2015年,我们利用时间较为空闲的机会对部门进行了调整,招聘引进了一批中高层管理人才,加强了农业公司营销团队、国金公司保障和经营团队的人才建设,职能和服务进一步得到了提升;二是通过推行绩效和有效授权,各公司和部门自我管理的意识和自我管理的能力有明显的改善;三是通过整风教育和强化会务培训,我们奢靡浪费之风得到了一定程度的遏制,成本控制的意识有所增强,员工的能力素质和职业化程度有了可喜的进步;四是各产业口的团队和梯队人才队伍基本构建,注重加强了基层年轻骨干人员队伍建设,董事长亲自参加每月一次的座谈会,与员工沟通交心。近年来,除中高管人才队伍外,我们集团青年人才梯队逐步形成,一是以集团本部和国金公司为主的:涌现出了一批诸如冯绍发、俞高峰、章建军、潘欢、范宏贞、万里明、田明昌等施工生产管理人才,涌现了一批诸如夏毅、刘杨、唐窗、赵勇军、谢萧楠、余豪、赵玉华、戴振真、艾秀娟、张容峥、季星、许士贞、王芳芳、于娜、占顺斌、胡零二、周友友、薛兵、刘攀、付伟明等中青技术人才,涌现了一批诸如吴荣华、彭金院、郭养娟、吴斌、朱如刚、冯耿苗、余中齐、陈勇、黄安、徐伟等青壮后场保障人才;二是其他公司涌现了以危细珍、彭丽娜、陈游、熊迁弟、涂霞红为代表的年轻骨干。当然好的年轻人员还有很多,都是我们集团今后赖以发展的希望和脊梁。 我们存在的主要不足有: 1、我们全局性管控设置还有漏洞,导致一些事务失控漏管,既造成了损失,又影响了形象。如农业公司在抓营销时而忽视了产品的生产规程,贸易公司在供货时产生的重大偏差问题,国金公司项目管控班组责任上移,劳务纠纷偏多,项目签证前有经费支出后无部门或人员统计落实、项目扣款无人及时反馈和跟踪到底,项目业务支出千花百样,标准不一,统一采购的质量价格无人监管,各种款项催付职责不清,出现安全文明施工措施费和农民工工资保证金无人问津,说起来谁都在管,做起来谁都没管,这不是追究谁的责任问题,这反映我们正常业务事务在全局设置、统筹考虑和分工负责方面还有欠缺和漏洞,还需要我们各公司高层和各级引起重视、抗起担子、精心梳理、狠抓落地。 2、我们艰苦创业的热情在衰退,敬业拼搏的精神在淡薄。我们的企业确实已走过了滚爬磨打的初创阶段,也小有成就和规模,但无论是经营上能不能突破,管理上能不能改善都决定着我们企业的生死存亡,还必须小心谨慎,居安思危。而现在我们遇事带头干的人少了,挥手指挥的人多了,小钱不愿挣了,都图省事都当甩手掌柜,不愿操心劳力,八小时之外对工作的思考、发展的谋划和公司的关注少了。产品质量的管控、经营的模式、材料采购和劳务承包等还是老方法,老套路,甚至出现劳务层层整体转包、小工程整体发包和材料高价采购的现象。我们企业是在董事长从小做到大,从无做到有积累起来的,经历了许多在座的各位难以想象的艰难困苦,而当企业有一定规模的时候,我们艰苦创业好的传统在丢失,干事创新的热情在衰退,甚至我们有的人经常说做这么大的工程省这么点钱,我们国金公司本来就是一个施工企业,一些小规模工程完全有条件自己采购自己带人施工作业。我们有的人安图享受,官僚作风严重,这不是我们小气,这是风气问题,什么叫做规整为零,就是大家都要沉下心来,放低身段带头干,都要琢磨怎样去把成本降下来,把大家的激情提上来。尤其是在当今形势下,所有企业都在内控成本,深挖潜力,如果不这样做,企业谈何发展,等待的只有破产倒闭,我相信这不是我们所愿意看到的! 3、我们中高管团队适应形势和市场潮流创新创业的敏锐度不高,把握产业发展新视野、新动态的能力不强。我们虽然在新型产业版块有一些转型动作,但在自有传统产业发展趋势发展动态的关注度低,创新驱动能力差,尤其是作为集团企业的国金公司各级管理层还停留在被动应付日常管理工作,眼光和思维还没投向日常工作之外,创新理念、创新思维、创新管控和创新经营的能力还远远不能适应新形势的要求。如今年代,谁瞄准了产业的高点,谁在企业升级先迈开了一步谁就有市场竞争的资本,谁就有持续发展的动力和方向。 4、我们中层独挡一面的履职能力仍不强,团队力量和组织效应还没有完全发挥。现在我们员工基数较大,队伍也越来越庞大,光集团机关和国金公司发工资就有近400人,无论是集团各中心还是各公司的群体向心力和凝集力还停留在较低的水平,我们一些中层管理人员的业务能力、领导能力和协调能力还有很大的提升空间,一些业务工作落地差,效率慢,效果弱,这既有我们组织分工和高层调配的因素,但大的问题是我们各部门负责人的统领能力和团队运作出了问题,一件业务工作往往牵涉太多人的精力,效果还不好,大领导在忙小领导的事,小领导在忙员工做的事,使得增加了把控的环节,降低了做事的效率。 2016年,我们集团要在董事长的正确带领下,把思想和行动全部统一到集团的发展战略上来,继续倡导和践行“朝气、正气、大气”企业精神,发挥集体智慧的力量,转变观念,创新驱动,狠狠苦练管理内功,紧紧抢抓市场先机,发挥团队作用,大力实施供给侧改革,继续做好创新经营这篇文章,打好企业升级这场硬仗,确保各项产业有突破、有转变、有效益。主要如下: 1、以“规整为零、二次创业”的勇气和“不进则退、时不我待”的决心全力打造国金公司这个产业,旗帜鲜明地进行管理变革和经营创新,坚定不移地进行企业升级改造,走精细化和特色化发展之路,真正树立好国金品牌和国金口碑。建筑作为一个过剩产业,不居安思危、不下定决心进行变革创新,就一定会被形势和市场所淘汰,走进发展的死胡同。一是要继续加强国金公司的组织人事建设,真正把有眼光、有能力、有担当、有情怀的干事创业人才放到重要岗位上去,把已经沉淀了的青年骨干用起来,再好的思路、再好的规划没有一支有力的团队去拼搏也是白想,也是空转,更是危机。二是全面推行绩效考核,不断强化职能管控,改进工作方法,提高工作效率,国金各级要把绩效管理作为检验部门工作成效和个人工作成效的常态工作来抓,并抓出成效来。三是加强自有劳务施工管理人员队伍建设步伐,创新项目劳务分包、大宗物资材料采购和项目施工管理模式,全力完成企业资质升级工作,着手开始进行信息化建设,创建具有国金特色的标准化精细化内部管控模式。四是在稳固绿地集团战略合作关系的同时,着力发展大客户模式,加快并激励企业市场开发和营销,逐步改善业务来源结构。五是加快建筑企业高尖产业链的技术论证、市场论证和研发进程,推动国金公司产业的升级改造。 2、进一步加大产业转型力度,主动开放管理平台,触发集团其他投资产业板块产生爆棚效应。2015年,为适应经济新的形势需要,集团董事长提前谋篇布局,诚心诚信与团队合作,进行企业转型的摸索和实践,投资从事资本管理运作的北京简道资本管理公司、投资成立了从事线上营销的怪兽科技公司和从事互联网数据运作的上海昆力投资管理有限公司。2016年,我们将继续加快供给侧变革力度,把人力、精力和资本优先投放在有市场前景、有快速盈利功能和有发展前途的新兴产业和项目上来,继续释放管理平台,提供资金支持和保障,相信并依靠团队运营管理,发挥新兴产业优势,尽快实现盈利目标。2016年是我们农业公司背水一战的关键一年,要充分发挥团队力量和模式效应,抓好生产和营销这两个关键环节,在业绩上有巨大的突破,打好翻身仗。酒店公司和景恒公司要开拓视野,创新经营模式,加大市场开发力度,力争在2016年营业额提升50%,为集团的可持续发展注入全新的动力。 3、灵活机动,把准节度,策划运作好既定的三个房地产项目,把房地产开发作为集团多元化发展的有益补充。要加快推进D3酒店的定位和去库存化,减少固定资产存量,加快实现其货币功能。正式启动靖安禅意养生乐园开发项目的各项工作,把控好推进速度和各种风险,打造一个有特色有创意能聚人气的养生修身和旅游餐饮项目。管控新和源中心项目的后续施工建设,保证其顺利整体交房,筹划好其派生出来的位于南昌市抚河路的商业地产开发项目。 4、构建以“朝气、正气、大气”精神为基调的具有新和源特色的企业文化,进一步提升企业的感召力和凝聚力。董事长一贯倡导的真诚与诚信、执着与大气激励着我们企业一路走来,我们要通过企业的可持续发展目标逐步统一全体同仁的思想认识和价值观,我们要继续推行并扩大投资合股、技术占股、项目持股和经营分红的发展模式,把好管理团队和管理人才的心气和力量凝聚起来,我们要以归零的心态勇于拼搏的精神永葆创新创业热情,我们要进一步规范制度建设和行为准则,树立良好

集团公司二〇一五年度总结报告-集团执行总裁李勇

【概要描述】2015年,在董事长李小昆先生的正确领导下,我们大力弘扬“朝气、正气、大气”的企业精神,为适应经济新常态的不断深入和市场环境的急剧变化,大力实施管理变革和经营创新,无论是策略思考,系统改造,还是推动变革力度,提升应变能力我们都进行了有益的尝试,尤其是董事长提出并推行必须顺势整肃风气,凝结正气,必须顺势规整为零,二次创业,必须顺势谋定而动,突破求变,都取得了良好的效应和效果。目前好的企业都处在转型升级和创新管理的关键阶段,同样我们新和源集团也不无例外。在此背景下,2015年通过全体同仁的共同努力,我们集团共完成规模产值27.06亿元,尤为可喜的是我们开发的新和源中心一次性以5.83亿元整体销售给江西省邮政储蓄银行,虽然我们建筑业产值低于2014年水平,但这是新常态和集团自我调控共同作用的结果,有这样的业绩同样值得我们引以自豪和为之骄傲。受董事长委托,并经董事长审示同意,由我总结2015年工作:

我们今年的亮点工作主要有:

1、借助外脑,提升管理。去年我们引进了北京和君咨询和上海盛高咨询为我们进行企业全面管理诊断,搭建了适应目前发展需要的组织架构,理清了管理秩序和上下级管理关系,建立了管理权责体系,严密了审核监管过程,修订部门及岗位职责,明显提高了管理意识,逐步改善了管理上“越位、缺位、错位”现象,编制完成了各类管理制度25篇,全体员工的规范化管理意识已初步形成。我们在集团本部和国金公司实验推行实施绩效考核,在一定程度上激励和改善了部门和员工工作方法和工作品质,提高了组织效能。我们推行了财务管理软件系统,逐步减少财务审批环节,强化了经费的调配和管控,充分发挥财务在集团产业发展的血液作用。我们加大了违规渎职事件的查处力度,逐渐发挥了法务在企业经营的前置作用。大框架的理顺和完善为集团后续的管理升级奠定了基础,也逐步实现了从传统的家族管理手法向现代化管理的转变。

2、注重特色。2015年,董事长明确提出要把国金公司作为集团的企业来打造,统一了集团发展的战略定位,指明了集团努力的方向。一年来,国金公司除承建战略合作伙伴绿地集团的项目外,积极走向市场,承接了南昌宇傲车体厂房、南昌顺恒达厂房、新建前进小学等社会项目,业务面不断拓宽;二是花大力气提高施工质量和施工形象,绿地•玫瑰城103号楼被评为安全文明施工标准化示范工地,绿地•国博7号地块工程被评为省建筑结构示范工程,得到了省市建筑行政主管部门和业主的好评;三是加大宣传,提升知名度。今年,我们搬迁扩大了国金公司机关办公场所,企业办公形象和员工办公条件得到了明显的改善。另外借用南昌地铁的开通契机,在《江南都市报》头版整版和10万份号外对国金公司“自主经营、铸造精品”的运营宗旨进行宣传,重新修订了国金公司企业宣传册、安全文明施工手册和质量技术手册,申报了1项实用新型发明。我们还接待了广东碧桂园、香港莱蒙国际、厦门联发、杭州绿城、北京用友、四川蓝光等国内品牌企业对国金公司项目经理部的考察,企业知名度得到了有效的提升;四是自有劳务施工队伍构建稳步推进。在董事长的强力推行下,我们国金公司率先在业内开始组建自有劳务施工队伍,不断加大社会招聘力度,把志同道合的一线技术民工兄弟当作子弟兵来对待,朝着打造精细国金、特色国金、国金的征途上迈开了坚实的步伐。

3、顺势而为,创新经营。新形势下,在把国金公司作为集团的企业打造外,董事长提前布局,精准拿捏,创新转型,积极寻找新的契机,把多元化经营作为集团稳健发展的有益补充。投资1.2亿元进入资本市场,在互联网大数据平台拟定投资2000万元,已投资近5000万元全资开发靖安养生乐园项目,不断加大新兴产业的转型投资力度。

4、摔磨团队,锤炼人才。2015年,我们利用时间较为空闲的机会对部门进行了调整,招聘引进了一批中高层管理人才,加强了农业公司营销团队、国金公司保障和经营团队的人才建设,职能和服务进一步得到了提升;二是通过推行绩效和有效授权,各公司和部门自我管理的意识和自我管理的能力有明显的改善;三是通过整风教育和强化会务培训,我们奢靡浪费之风得到了一定程度的遏制,成本控制的意识有所增强,员工的能力素质和职业化程度有了可喜的进步;四是各产业口的团队和梯队人才队伍基本构建,注重加强了基层年轻骨干人员队伍建设,董事长亲自参加每月一次的座谈会,与员工沟通交心。近年来,除中高管人才队伍外,我们集团青年人才梯队逐步形成,一是以集团本部和国金公司为主的:涌现出了一批诸如冯绍发、俞高峰、章建军、潘欢、范宏贞、万里明、田明昌等施工生产管理人才,涌现了一批诸如夏毅、刘杨、唐窗、赵勇军、谢萧楠、余豪、赵玉华、戴振真、艾秀娟、张容峥、季星、许士贞、王芳芳、于娜、占顺斌、胡零二、周友友、薛兵、刘攀、付伟明等中青技术人才,涌现了一批诸如吴荣华、彭金院、郭养娟、吴斌、朱如刚、冯耿苗、余中齐、陈勇、黄安、徐伟等青壮后场保障人才;二是其他公司涌现了以危细珍、彭丽娜、陈游、熊迁弟、涂霞红为代表的年轻骨干。当然好的年轻人员还有很多,都是我们集团今后赖以发展的希望和脊梁。

我们存在的主要不足有:

1、我们全局性管控设置还有漏洞,导致一些事务失控漏管,既造成了损失,又影响了形象。如农业公司在抓营销时而忽视了产品的生产规程,贸易公司在供货时产生的重大偏差问题,国金公司项目管控班组责任上移,劳务纠纷偏多,项目签证前有经费支出后无部门或人员统计落实、项目扣款无人及时反馈和跟踪到底,项目业务支出千花百样,标准不一,统一采购的质量价格无人监管,各种款项催付职责不清,出现安全文明施工措施费和农民工工资保证金无人问津,说起来谁都在管,做起来谁都没管,这不是追究谁的责任问题,这反映我们正常业务事务在全局设置、统筹考虑和分工负责方面还有欠缺和漏洞,还需要我们各公司高层和各级引起重视、抗起担子、精心梳理、狠抓落地。

2、我们艰苦创业的热情在衰退,敬业拼搏的精神在淡薄。我们的企业确实已走过了滚爬磨打的初创阶段,也小有成就和规模,但无论是经营上能不能突破,管理上能不能改善都决定着我们企业的生死存亡,还必须小心谨慎,居安思危。而现在我们遇事带头干的人少了,挥手指挥的人多了,小钱不愿挣了,都图省事都当甩手掌柜,不愿操心劳力,八小时之外对工作的思考、发展的谋划和公司的关注少了。产品质量的管控、经营的模式、材料采购和劳务承包等还是老方法,老套路,甚至出现劳务层层整体转包、小工程整体发包和材料高价采购的现象。我们企业是在董事长从小做到大,从无做到有积累起来的,经历了许多在座的各位难以想象的艰难困苦,而当企业有一定规模的时候,我们艰苦创业好的传统在丢失,干事创新的热情在衰退,甚至我们有的人经常说做这么大的工程省这么点钱,我们国金公司本来就是一个施工企业,一些小规模工程完全有条件自己采购自己带人施工作业。我们有的人安图享受,官僚作风严重,这不是我们小气,这是风气问题,什么叫做规整为零,就是大家都要沉下心来,放低身段带头干,都要琢磨怎样去把成本降下来,把大家的激情提上来。尤其是在当今形势下,所有企业都在内控成本,深挖潜力,如果不这样做,企业谈何发展,等待的只有破产倒闭,我相信这不是我们所愿意看到的!

3、我们中高管团队适应形势和市场潮流创新创业的敏锐度不高,把握产业发展新视野、新动态的能力不强。我们虽然在新型产业版块有一些转型动作,但在自有传统产业发展趋势发展动态的关注度低,创新驱动能力差,尤其是作为集团企业的国金公司各级管理层还停留在被动应付日常管理工作,眼光和思维还没投向日常工作之外,创新理念、创新思维、创新管控和创新经营的能力还远远不能适应新形势的要求。如今年代,谁瞄准了产业的高点,谁在企业升级先迈开了一步谁就有市场竞争的资本,谁就有持续发展的动力和方向。

4、我们中层独挡一面的履职能力仍不强,团队力量和组织效应还没有完全发挥。现在我们员工基数较大,队伍也越来越庞大,光集团机关和国金公司发工资就有近400人,无论是集团各中心还是各公司的群体向心力和凝集力还停留在较低的水平,我们一些中层管理人员的业务能力、领导能力和协调能力还有很大的提升空间,一些业务工作落地差,效率慢,效果弱,这既有我们组织分工和高层调配的因素,但大的问题是我们各部门负责人的统领能力和团队运作出了问题,一件业务工作往往牵涉太多人的精力,效果还不好,大领导在忙小领导的事,小领导在忙员工做的事,使得增加了把控的环节,降低了做事的效率。

2016年,我们集团要在董事长的正确带领下,把思想和行动全部统一到集团的发展战略上来,继续倡导和践行“朝气、正气、大气”企业精神,发挥集体智慧的力量,转变观念,创新驱动,狠狠苦练管理内功,紧紧抢抓市场先机,发挥团队作用,大力实施供给侧改革,继续做好创新经营这篇文章,打好企业升级这场硬仗,确保各项产业有突破、有转变、有效益。主要如下:

1、以“规整为零、二次创业”的勇气和“不进则退、时不我待”的决心全力打造国金公司这个产业,旗帜鲜明地进行管理变革和经营创新,坚定不移地进行企业升级改造,走精细化和特色化发展之路,真正树立好国金品牌和国金口碑。建筑作为一个过剩产业,不居安思危、不下定决心进行变革创新,就一定会被形势和市场所淘汰,走进发展的死胡同。一是要继续加强国金公司的组织人事建设,真正把有眼光、有能力、有担当、有情怀的干事创业人才放到重要岗位上去,把已经沉淀了的青年骨干用起来,再好的思路、再好的规划没有一支有力的团队去拼搏也是白想,也是空转,更是危机。二是全面推行绩效考核,不断强化职能管控,改进工作方法,提高工作效率,国金各级要把绩效管理作为检验部门工作成效和个人工作成效的常态工作来抓,并抓出成效来。三是加强自有劳务施工管理人员队伍建设步伐,创新项目劳务分包、大宗物资材料采购和项目施工管理模式,全力完成企业资质升级工作,着手开始进行信息化建设,创建具有国金特色的标准化精细化内部管控模式。四是在稳固绿地集团战略合作关系的同时,着力发展大客户模式,加快并激励企业市场开发和营销,逐步改善业务来源结构。五是加快建筑企业高尖产业链的技术论证、市场论证和研发进程,推动国金公司产业的升级改造。

2、进一步加大产业转型力度,主动开放管理平台,触发集团其他投资产业板块产生爆棚效应。2015年,为适应经济新的形势需要,集团董事长提前谋篇布局,诚心诚信与团队合作,进行企业转型的摸索和实践,投资从事资本管理运作的北京简道资本管理公司、投资成立了从事线上营销的怪兽科技公司和从事互联网数据运作的上海昆力投资管理有限公司。2016年,我们将继续加快供给侧变革力度,把人力、精力和资本优先投放在有市场前景、有快速盈利功能和有发展前途的新兴产业和项目上来,继续释放管理平台,提供资金支持和保障,相信并依靠团队运营管理,发挥新兴产业优势,尽快实现盈利目标。2016年是我们农业公司背水一战的关键一年,要充分发挥团队力量和模式效应,抓好生产和营销这两个关键环节,在业绩上有巨大的突破,打好翻身仗。酒店公司和景恒公司要开拓视野,创新经营模式,加大市场开发力度,力争在2016年营业额提升50%,为集团的可持续发展注入全新的动力。

3、灵活机动,把准节度,策划运作好既定的三个房地产项目,把房地产开发作为集团多元化发展的有益补充。要加快推进D3酒店的定位和去库存化,减少固定资产存量,加快实现其货币功能。正式启动靖安禅意养生乐园开发项目的各项工作,把控好推进速度和各种风险,打造一个有特色有创意能聚人气的养生修身和旅游餐饮项目。管控新和源中心项目的后续施工建设,保证其顺利整体交房,筹划好其派生出来的位于南昌市抚河路的商业地产开发项目。

4、构建以“朝气、正气、大气”精神为基调的具有新和源特色的企业文化,进一步提升企业的感召力和凝聚力。董事长一贯倡导的真诚与诚信、执着与大气激励着我们企业一路走来,我们要通过企业的可持续发展目标逐步统一全体同仁的思想认识和价值观,我们要继续推行并扩大投资合股、技术占股、项目持股和经营分红的发展模式,把好管理团队和管理人才的心气和力量凝聚起来,我们要以归零的心态勇于拼搏的精神永葆创新创业热情,我们要进一步规范制度建设和行为准则,树立良好

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2015年,在董事长李小昆先生的正确领导下,我们大力弘扬“朝气、正气、大气”的企业精神,为适应经济新常态的不断深入和市场环境的急剧变化,大力实施管理变革和经营创新,无论是策略思考,系统改造,还是推动变革力度,提升应变能力我们都进行了有益的尝试,尤其是董事长提出并推行必须顺势整肃风气,凝结正气,必须顺势规整为零,二次创业,必须顺势谋定而动,突破求变,都取得了良好的效应和效果。目前好的企业都处在转型升级和创新管理的关键阶段,同样我们新和源集团也不无例外。在此背景下,2015年通过全体同仁的共同努力,我们集团共完成规模产值27.06亿元,尤为可喜的是我们开发的新和源中心一次性以5.83亿元整体销售给江西省邮政储蓄银行,虽然我们建筑业产值低于2014年水平,但这是新常态和集团自我调控共同作用的结果,有这样的业绩同样值得我们引以自豪和为之骄傲。受董事长委托,并经董事长审示同意,由我总结2015年工作:

我们今年的亮点工作主要有:

1、借助外脑,提升管理。去年我们引进了北京和君咨询和上海盛高咨询为我们进行企业全面管理诊断,搭建了适应目前发展需要的组织架构,理清了管理秩序和上下级管理关系,建立了管理权责体系,严密了审核监管过程,修订部门及岗位职责,明显提高了管理意识,逐步改善了管理上“越位、缺位、错位”现象,编制完成了各类管理制度25篇,全体员工的规范化管理意识已初步形成。我们在集团本部和国金公司实验推行实施绩效考核,在一定程度上激励和改善了部门和员工工作方法和工作品质,提高了组织效能。我们推行了财务管理软件系统,逐步减少财务审批环节,强化了经费的调配和管控,充分发挥财务在集团产业发展的血液作用。我们加大了违规渎职事件的查处力度,逐渐发挥了法务在企业经营的前置作用。大框架的理顺和完善为集团后续的管理升级奠定了基础,也逐步实现了从传统的家族管理手法向现代化管理的转变。

2、注重特色。2015年,董事长明确提出要把国金公司作为集团的企业来打造,统一了集团发展的战略定位,指明了集团努力的方向。一年来,国金公司除承建战略合作伙伴绿地集团的项目外,积极走向市场,承接了南昌宇傲车体厂房、南昌顺恒达厂房、新建前进小学等社会项目,业务面不断拓宽;二是花大力气提高施工质量和施工形象,绿地•玫瑰城103号楼被评为安全文明施工标准化示范工地,绿地•国博7号地块工程被评为省建筑结构示范工程,得到了省市建筑行政主管部门和业主的好评;三是加大宣传,提升知名度。今年,我们搬迁扩大了国金公司机关办公场所,企业办公形象和员工办公条件得到了明显的改善。另外借用南昌地铁的开通契机,在《江南都市报》头版整版和10万份号外对国金公司“自主经营、铸造精品”的运营宗旨进行宣传,重新修订了国金公司企业宣传册、安全文明施工手册和质量技术手册,申报了1项实用新型发明。我们还接待了广东碧桂园、香港莱蒙国际、厦门联发、杭州绿城、北京用友、四川蓝光等国内品牌企业对国金公司项目经理部的考察,企业知名度得到了有效的提升;四是自有劳务施工队伍构建稳步推进。在董事长的强力推行下,我们国金公司率先在业内开始组建自有劳务施工队伍,不断加大社会招聘力度,把志同道合的一线技术民工兄弟当作子弟兵来对待,朝着打造精细国金、特色国金、国金的征途上迈开了坚实的步伐。

3、顺势而为,创新经营。新形势下,在把国金公司作为集团的企业打造外,董事长提前布局,精准拿捏,创新转型,积极寻找新的契机,把多元化经营作为集团稳健发展的有益补充。投资1.2亿元进入资本市场,在互联网大数据平台拟定投资2000万元,已投资近5000万元全资开发靖安养生乐园项目,不断加大新兴产业的转型投资力度。

4、摔磨团队,锤炼人才。2015年,我们利用时间较为空闲的机会对部门进行了调整,招聘引进了一批中高层管理人才,加强了农业公司营销团队、国金公司保障和经营团队的人才建设,职能和服务进一步得到了提升;二是通过推行绩效和有效授权,各公司和部门自我管理的意识和自我管理的能力有明显的改善;三是通过整风教育和强化会务培训,我们奢靡浪费之风得到了一定程度的遏制,成本控制的意识有所增强,员工的能力素质和职业化程度有了可喜的进步;四是各产业口的团队和梯队人才队伍基本构建,注重加强了基层年轻骨干人员队伍建设,董事长亲自参加每月一次的座谈会,与员工沟通交心。近年来,除中高管人才队伍外,我们集团青年人才梯队逐步形成,一是以集团本部和国金公司为主的:涌现出了一批诸如冯绍发、俞高峰、章建军、潘欢、范宏贞、万里明、田明昌等施工生产管理人才,涌现了一批诸如夏毅、刘杨、唐窗、赵勇军、谢萧楠、余豪、赵玉华、戴振真、艾秀娟、张容峥、季星、许士贞、王芳芳、于娜、占顺斌、胡零二、周友友、薛兵、刘攀、付伟明等中青技术人才,涌现了一批诸如吴荣华、彭金院、郭养娟、吴斌、朱如刚、冯耿苗、余中齐、陈勇、黄安、徐伟等青壮后场保障人才;二是其他公司涌现了以危细珍、彭丽娜、陈游、熊迁弟、涂霞红为代表的年轻骨干。当然好的年轻人员还有很多,都是我们集团今后赖以发展的希望和脊梁。

我们存在的主要不足有:

1、我们全局性管控设置还有漏洞,导致一些事务失控漏管,既造成了损失,又影响了形象。如农业公司在抓营销时而忽视了产品的生产规程,贸易公司在供货时产生的重大偏差问题,国金公司项目管控班组责任上移,劳务纠纷偏多,项目签证前有经费支出后无部门或人员统计落实、项目扣款无人及时反馈和跟踪到底,项目业务支出千花百样,标准不一,统一采购的质量价格无人监管,各种款项催付职责不清,出现安全文明施工措施费和农民工工资保证金无人问津,说起来谁都在管,做起来谁都没管,这不是追究谁的责任问题,这反映我们正常业务事务在全局设置、统筹考虑和分工负责方面还有欠缺和漏洞,还需要我们各公司高层和各级引起重视、抗起担子、精心梳理、狠抓落地。

2、我们艰苦创业的热情在衰退,敬业拼搏的精神在淡薄。我们的企业确实已走过了滚爬磨打的初创阶段,也小有成就和规模,但无论是经营上能不能突破,管理上能不能改善都决定着我们企业的生死存亡,还必须小心谨慎,居安思危。而现在我们遇事带头干的人少了,挥手指挥的人多了,小钱不愿挣了,都图省事都当甩手掌柜,不愿操心劳力,八小时之外对工作的思考、发展的谋划和公司的关注少了。产品质量的管控、经营的模式、材料采购和劳务承包等还是老方法,老套路,甚至出现劳务层层整体转包、小工程整体发包和材料高价采购的现象。我们企业是在董事长从小做到大,从无做到有积累起来的,经历了许多在座的各位难以想象的艰难困苦,而当企业有一定规模的时候,我们艰苦创业好的传统在丢失,干事创新的热情在衰退,甚至我们有的人经常说做这么大的工程省这么点钱,我们国金公司本来就是一个施工企业,一些小规模工程完全有条件自己采购自己带人施工作业。我们有的人安图享受,官僚作风严重,这不是我们小气,这是风气问题,什么叫做规整为零,就是大家都要沉下心来,放低身段带头干,都要琢磨怎样去把成本降下来,把大家的激情提上来。尤其是在当今形势下,所有企业都在内控成本,深挖潜力,如果不这样做,企业谈何发展,等待的只有破产倒闭,我相信这不是我们所愿意看到的!

3、我们中高管团队适应形势和市场潮流创新创业的敏锐度不高,把握产业发展新视野、新动态的能力不强。我们虽然在新型产业版块有一些转型动作,但在自有传统产业发展趋势发展动态的关注度低,创新驱动能力差,尤其是作为集团企业的国金公司各级管理层还停留在被动应付日常管理工作,眼光和思维还没投向日常工作之外,创新理念、创新思维、创新管控和创新经营的能力还远远不能适应新形势的要求。如今年代,谁瞄准了产业的高点,谁在企业升级先迈开了一步谁就有市场竞争的资本,谁就有持续发展的动力和方向。

4、我们中层独挡一面的履职能力仍不强,团队力量和组织效应还没有完全发挥。现在我们员工基数较大,队伍也越来越庞大,光集团机关和国金公司发工资就有近400人,无论是集团各中心还是各公司的群体向心力和凝集力还停留在较低的水平,我们一些中层管理人员的业务能力、领导能力和协调能力还有很大的提升空间,一些业务工作落地差,效率慢,效果弱,这既有我们组织分工和高层调配的因素,但大的问题是我们各部门负责人的统领能力和团队运作出了问题,一件业务工作往往牵涉太多人的精力,效果还不好,大领导在忙小领导的事,小领导在忙员工做的事,使得增加了把控的环节,降低了做事的效率。

2016年,我们集团要在董事长的正确带领下,把思想和行动全部统一到集团的发展战略上来,继续倡导和践行“朝气、正气、大气”企业精神,发挥集体智慧的力量,转变观念,创新驱动,狠狠苦练管理内功,紧紧抢抓市场先机,发挥团队作用,大力实施供给侧改革,继续做好创新经营这篇文章,打好企业升级这场硬仗,确保各项产业有突破、有转变、有效益。主要如下:

1、以“规整为零、二次创业”的勇气和“不进则退、时不我待”的决心全力打造国金公司这个产业,旗帜鲜明地进行管理变革和经营创新,坚定不移地进行企业升级改造,走精细化和特色化发展之路,真正树立好国金品牌和国金口碑。建筑作为一个过剩产业,不居安思危、不下定决心进行变革创新,就一定会被形势和市场所淘汰,走进发展的死胡同。一是要继续加强国金公司的组织人事建设,真正把有眼光、有能力、有担当、有情怀的干事创业人才放到重要岗位上去,把已经沉淀了的青年骨干用起来,再好的思路、再好的规划没有一支有力的团队去拼搏也是白想,也是空转,更是危机。二是全面推行绩效考核,不断强化职能管控,改进工作方法,提高工作效率,国金各级要把绩效管理作为检验部门工作成效和个人工作成效的常态工作来抓,并抓出成效来。三是加强自有劳务施工管理人员队伍建设步伐,创新项目劳务分包、大宗物资材料采购和项目施工管理模式,全力完成企业资质升级工作,着手开始进行信息化建设,创建具有国金特色的标准化精细化内部管控模式。四是在稳固绿地集团战略合作关系的同时,着力发展大客户模式,加快并激励企业市场开发和营销,逐步改善业务来源结构。五是加快建筑企业高尖产业链的技术论证、市场论证和研发进程,推动国金公司产业的升级改造。

2、进一步加大产业转型力度,主动开放管理平台,触发集团其他投资产业板块产生爆棚效应。2015年,为适应经济新的形势需要,集团董事长提前谋篇布局,诚心诚信与团队合作,进行企业转型的摸索和实践,投资从事资本管理运作的北京简道资本管理公司、投资成立了从事线上营销的怪兽科技公司和从事互联网数据运作的上海昆力投资管理有限公司。2016年,我们将继续加快供给侧变革力度,把人力、精力和资本优先投放在有市场前景、有快速盈利功能和有发展前途的新兴产业和项目上来,继续释放管理平台,提供资金支持和保障,相信并依靠团队运营管理,发挥新兴产业优势,尽快实现盈利目标。2016年是我们农业公司背水一战的关键一年,要充分发挥团队力量和模式效应,抓好生产和营销这两个关键环节,在业绩上有巨大的突破,打好翻身仗。酒店公司和景恒公司要开拓视野,创新经营模式,加大市场开发力度,力争在2016年营业额提升50%,为集团的可持续发展注入全新的动力。

3、灵活机动,把准节度,策划运作好既定的三个房地产项目,把房地产开发作为集团多元化发展的有益补充。要加快推进D3酒店的定位和去库存化,减少固定资产存量,加快实现其货币功能。正式启动靖安禅意养生乐园开发项目的各项工作,把控好推进速度和各种风险,打造一个有特色有创意能聚人气的养生修身和旅游餐饮项目。管控新和源中心项目的后续施工建设,保证其顺利整体交房,筹划好其派生出来的位于南昌市抚河路的商业地产开发项目。

4、构建以“朝气、正气、大气”精神为基调的具有新和源特色的企业文化,进一步提升企业的感召力和凝聚力。董事长一贯倡导的真诚与诚信、执着与大气激励着我们企业一路走来,我们要通过企业的可持续发展目标逐步统一全体同仁的思想认识和价值观,我们要继续推行并扩大投资合股、技术占股、项目持股和经营分红的发展模式,把好管理团队和管理人才的心气和力量凝聚起来,我们要以归零的心态勇于拼搏的精神永葆创新创业热情,我们要进一步规范制度建设和行为准则,树立良好从业风气。

2016年,让我们更加紧密地围绕在董事长决策的周围,心往一处想,劲往一处使,奋力拼搏,勇于创新,荣誉同分,利益共享,我们将推之以天地,无往而不利!

新春佳节将至,提前向各位同仁拜个早年,祝在新的一年里有新的进步、新的喜悦、新的收获!

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